Rentabilidade por contrato em escritório de projetos: por que quase ninguém sabe e como medir

Revisão: Gustavo Chagas, especialista comercial da Audatia · atualizado em 18 de agosto de 2026

Quase todo escritório de arquitetura ou engenharia sabe exatamente quanto faturou em cada contrato. Quase nenhum sabe quanto cada contrato custou. A diferença entre esses dois números é a rentabilidade por contrato — e ela não aparece em lugar nenhum, porque o custo principal de um escritório de projetos é tempo de gente, e tempo de gente não emite nota. A conta existe e é conhecida: a própria Tabela de Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo, publicada pelo CAU/BR com o CEAU, calcula o preço a partir da fórmula PV = (ET x K1) + (CE x K2) + (AT x K3) + (DD x K4), onde ET é o “preço do custo direto estimado das horas da equipe técnica permanente” e K1 é o multiplicador que incorpora encargos sociais, despesas indiretas, lucro e despesas legais. Ou seja: o padrão de referência do setor precifica projeto em horas. O que a maioria dos escritórios não faz é fechar o ciclo — estimar em horas na proposta e depois medir as horas que de fato foram gastas. Sem esse segundo passo, o escritório precifica com um método e apura resultado com outro.

Por que “o escritório fechou o mês no azul” não diz nada sobre qual contrato pagou qual?

Porque o resultado do mês é uma soma. Somas escondem sinais opostos.

Um escritório com dez contratos ativos e resultado positivo pode ter três contratos que sustentam o caixa, cinco que empatam e dois que consomem tempo de equipe sem cobrir o próprio custo. O agregado fica azul. A composição fica invisível. O sócio conclui que o modelo funciona quando, na prática, um número pequeno de contratos está subsidiando o restante.

O problema piora com o tempo. Sem visão por contrato, o escritório repete o que parece ter dado certo. Fecha mais contratos do tipo que consome mais hora, porque foram os que entraram mais fácil. O resultado agregado vai se estreitando, e a explicação que sobra é genérica: “o mercado apertou”.

Também há um efeito de fluxo de caixa que confunde. Contratos de projeto costumam ter pagamento por etapa, com entrada. O dinheiro entra antes do custo aparecer, porque o custo aparece como salário ao longo dos meses de desenvolvimento. Um mês pode fechar bem porque três entradas caíram juntas — e não porque os contratos são rentáveis.

Faturamento é um fato. Custo por contrato é uma alocação. Sem alocação, não há rentabilidade por contrato — há apenas uma média que ninguém consegue interpretar.

O que conta como custo de um contrato — e o que ninguém aloca?

Alguns custos são fáceis: aparecem numa nota, num boleto, num contrato de terceiro. Outros são tempo de pessoas que já estão na folha, e por isso passam despercebidos — eles já foram pagos de qualquer forma, então não parecem “custo do contrato”.

O Roteiro de Preços de Estudos e Projetos do Sinaenco separa os dois grupos com clareza. Custos diretos são “relativos aos recursos despendidos exclusivamente para a execução do trabalho”. Custos indiretos, “apesar de indispensáveis para viabilizar a execução dos trabalhos, nem sempre são diretamente vinculados ao trabalho em questão”.

A coluna da direita é onde a rentabilidade se decide. Hora de sócio é o item mais caro do escritório e o menos registrado — normalmente porque o sócio é quem menos tem tempo de registrar. Retrabalho de revisão é o segundo: ele não aparece como uma linha grande em lugar nenhum, aparece diluído em duas semanas a mais de prancheta que ninguém contou.

Tempo de aprovação em órgão público merece atenção separada. A espera em si não custa hora. O que custa hora é o acompanhamento: refazer o protocolo, responder exigência, remontar prancha para atender critério do analista. Esse ciclo pode se repetir várias vezes num contrato e nenhuma vez em outro, e é justamente o tipo de variação que a média mensal apaga.

Como calcular o custo-hora sem virar exercício contábil?

Existe um método simples e público. O Sinaenco descreve assim: “os custos horários destes profissionais podem ser obtidos com a divisão do salário mensal recebido pela quantidade média mensal de horas trabalhadas pela empresa”.

Essa é a base. Sobre ela se aplicam os encargos e, se o escritório quiser chegar a preço e não só a custo, os multiplicadores de despesas indiretas, lucro e tributos — exatamente como a lógica do K1 da tabela do CAU/BR.

Para medir rentabilidade por contrato, dois níveis já resolvem:

Nível 1 — custo direto de equipe. Salário mais encargos, dividido pelas horas úteis do mês. Serve para comparar contratos entre si. Responde “este contrato pagou as horas que consumiu?”.

Nível 2 — custo com rateio de estrutura. O mesmo custo-hora, acrescido do rateio de despesas indiretas. Responde “este contrato ajudou a pagar a estrutura?”.

Comece pelo Nível 1. Ele é suficiente para ranquear contratos e não exige nenhuma decisão de critério contábil. Não use três casas decimais. Use faixas por perfil — sócio, coordenador, projetista pleno, estagiário. Um custo-hora aproximado por perfil, aplicado de forma consistente, produz comparação útil. Um custo-hora exato por pessoa, que ninguém mantém atualizado, não produz nada.

Vale uma ressalva de escopo: a Audatia é consultoria de tecnologia para operação. O que descrevemos aqui é medição operacional. Classificação contábil, apuração fiscal e política de preço são temas do seu contador e da sua governança societária, não deste artigo.

E se a minha equipe não quiser apontar hora?

Essa é a objeção mais comum, e ela é legítima. Apontamento de horas tem histórico ruim: virou instrumento de vigilância em muitos lugares, consome tempo produtivo, e frequentemente a equipe preenche sem receber nada em troca. Quem já foi cobrado por um timesheet que ninguém usava tem razão em resistir.

A resistência costuma diminuir quando três coisas mudam.

Primeira: reduzir o custo de apontar. Apontamento diário em blocos, não em minutos. Poucas categorias. Se preencher leva mais de um ou dois minutos por dia, a adesão cai e o dado apodrece.

Segunda: mudar o uso declarado. O apontamento serve para dimensionar contrato e negociar prazo com cliente, não para medir o rendimento individual de ninguém. Isso precisa ser dito explicitamente e, principalmente, precisa ser verdade. Um único uso do dado numa avaliação individual encerra a colaboração.

Terceira: devolver o resultado. Se o time aponta e nunca vê o número, o apontamento morre em seis semanas. Mostrar, no fechamento de uma etapa, quantas horas ela consumiu contra o previsto é o que sustenta o hábito.

Também vale dizer o que não é necessário. Você não precisa de timesheet perfeito para ter sinal útil. Precisa de atribuição consistente da maior parte das horas ao contrato certo. Um apontamento que cobre 80% das horas, feito da mesma forma todo mês, já ordena os contratos do mais para o menos rentável — e a ordem é a informação que muda decisão. Precisão de minuto não muda decisão nenhuma.

Por onde começar quando ninguém aponta hora hoje?

Comece por um recorte, não pelo escritório inteiro.

1. Escolha de três a cinco contratos ativos, de tipos diferentes. Inclua um que todo mundo suspeita ser problemático.
2. Defina de quatro a seis categorias de tempo por contrato: desenvolvimento, revisão e retrabalho, reunião com cliente, aprovação e órgão público, coordenação de complementares. Menos categorias, mais adesão.
3. Inclua a hora de sócio desde o primeiro dia. É o custo-hora mais alto e o mais volátil entre contratos. Se ficar de fora, o exercício mede o barato e ignora o caro.
4. Rode um ciclo suficiente para pegar mais de uma etapa. Um recorte curto demais pega apenas um trecho do projeto e engana.
5. Feche a conta por contrato: honorário no período, menos custos diretos externos, menos horas apontadas multiplicadas pelo custo-hora do perfil.
6. Compare os contratos entre si, não contra uma meta. Na primeira rodada, o dado é bruto demais para virar meta. Serve para ordenar.

O objetivo da primeira rodada não é chegar ao número certo. É descobrir se a ordem dos contratos surpreende alguém. Se surpreender, o escritório vinha decidindo sem informação — e agora tem por onde continuar.

Por que contrato por m² ou por percentual da obra concentra o risco de escopo no escritório?

Porque o preço fica preso a uma variável que não é o custo. Área construída não muda quando o cliente pede a quarta versão da fachada. Custo estimado de obra não muda quando a prefeitura exige um novo estudo. As horas mudam. O honorário, não.

Isso não torna a modalidade errada. Ela é reconhecida e usada. A própria tabela do CAU/BR traz o percentual sobre o custo estimado de execução da obra como uma de duas modalidades básicas — mas condiciona a escolha ao grau de definição do escopo, indicando que a segunda modalidade é “recomendada para serviços de escopo não claramente definido ou não passíveis de prévia e precisa quantificação”.

O documento é explícito sobre seu próprio alcance:

“Os parâmetros aqui adotados objetivam, portanto, sugerir honorários de referência. Não têm a pretensão de substituir a inarredável formação de preços, porque num orçamento criterioso, o BDI (benefícios e despesas indiretas) peculiar do serviço é ponderado em relação à conjuntura econômica, à capacidade de produção, ao potencial criativo e à capacidade administrativa de cada empresa ou profissional, dentre outros fatores.”
— Tabela de Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo do Brasil, Módulo I — CAU/BR e CEAU

Leia a última parte com atenção: “capacidade de produção” e “capacidade administrativa de cada empresa”. A referência oficial diz que o preço depende de características do seu escritório. Você só conhece a sua capacidade de produção se mediu quantas horas os seus contratos realmente consomem.

Como transformar “esse cliente dá trabalho” em número?

Todo escritório tem essa frase. Ela costuma estar certa e não serve para nada, porque não entra em negociação nem em decisão de portfólio. Vira número quando o tempo passa a ter dono.

O exemplo abaixo é ilustrativo. Os valores são hipotéticos e existem apenas para mostrar o mecanismo.

Sem alocação de horas, os dois contratos aparecem como a mesma linha de R$ 120.000 no faturamento. Com alocação, eles são coisas opostas. E note onde a diferença se formou: não no honorário, não nos complementares. Nos ciclos de revisão e nas 140 horas adicionais de sócio.

Esse é o formato que sustenta uma conversa comercial. “Você dá trabalho” é acusação. “Este contrato teve sete ciclos de revisão contra dois do padrão, e quatro reprotocolos” é fato registrado, e leva a três caminhos: rever o preço na renovação, rever o processo de aprovação de etapa, ou aceitar conscientemente o contrato como estratégico. Qualquer um dos três é melhor do que decidir sem saber.

O que precisa estar registrado para a conversa de aditivo existir?

A conversa de escopo adicional é quase sempre perdida antes de começar — não por má-fé do cliente, mas por ausência de registro. Meses depois, o escritório afirma que houve mudança relevante e o cliente lembra de uma conversa por telefone. Sem documento, prevalece a versão de quem paga.

Quatro registros sustentam essa conversa:

• Escopo por etapa, com número de revisões incluídas. “Revisões ilimitadas até aprovação” é o mecanismo mais comum de erosão silenciosa de margem.
• Marco de aprovação formal de cada etapa, com data e responsável.
• Trilha das solicitações fora de escopo, com data, origem e horas consequentes. Não para cobrar tudo. Para poder escolher o que cobrar.
• Horas consumidas por etapa contra o previsto. É o que converte “mudou bastante” em “esta etapa consumiu o dobro das horas previstas”.

Registro serve tanto para cobrar quanto para não cobrar. Um escritório que documenta e conscientemente absorve um extra está fazendo uma concessão comercial. Um escritório que não documenta está absorvendo sem saber.

Resumo

Quer saber quais dos seus contratos você não consegue medir hoje?

O primeiro passo não é escolher sistema. É mapear onde o tempo do seu escritório está sendo gasto sem registro e definir o menor conjunto de dados que produz sinal — quais contratos entram, quais categorias de hora existem, como a hora de sócio é capturada, e como o resultado volta para a equipe que apontou.

A Audatia é consultoria de tecnologia para operação e trabalha esse desenho junto com o escritório. Somos parceiros ClickUp e monday.com, e a escolha da plataforma vem depois do desenho — nunca antes.

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